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        對話大咖丨文化驅動,創新突破新零售

        2017-11-05 17:00:00 來源:協會秘書處

        10月18日,由中國家用電器商業協會主辦、五星控股集團承辦、匯通達網絡股份有限公司、江蘇省家用電器協會、奧維云網協辦的“新零售·新商業·新突破——2017中國家電流通年會”在南京成功舉行。年會現場匯集來自全國各省市家電渠道商負責人、品牌制造商總部高管、省市家電協會秘書長、第三方機構以及媒體記者。

        在對話大咖環節,中國家電TOP100渠道商代表,對話家電品牌企業代表,就新零售轉型話題展開深入討論。對話過程亮點頻現,干貨滿滿,將年會氛圍推向高潮。

        嘉賓主持

         

        張劍鋒

        著名家電產業觀察家、評論家

        中國家用電器商業協會副秘書長

        中央電視臺財經頻道特約評論員

         

        對話嘉賓

        劉久媛

        唐百大集團副總裁、唐百電器公司總經理

        熊光興

        四川家福來實業集團董事長

        陳武俊

        五星電器副總裁

        孫超

        匯通達網絡股份有限公司副總裁

        袁清玲

        匯銀智慧社區有限公司副總裁

        胡學軍

        TCL多媒體線下業務中心總經理

        華寧

        富士康夏普副總經理

         

        對話大咖全記錄

        01

        主持人:

        謝謝大家!聚焦熱點,預見未來。今天這場對話,重點討論新零售如何突破。正如我們的主題:文化驅動,創新突破新零售。

        眾所周知,蘇商在歷史上和晉商、徽商、潮商、浙商并稱為五大商邦,創造出了輝煌的成就。包括今天參與對話的嘉賓,臺下在座的諸位參會嘉賓,不乏現代蘇商的杰出代表。在當前,新蘇商精神概括為厚德、崇文、實業、創新。今天探討的第一話題就是,請各位嘉賓對照新蘇商精神這四個詞,然后結合自身企業的實際情況,選擇一個關鍵詞來介紹您的企業文化。

        五星電器丨陳武俊:

        五星電器歷經幾次變化,從民營企業帶外資企業,然后又回到民營企業,整個企業在這樣的過程中還能能夠保持持續發展,我認為跟創新有很大的關系。從五星電器近兩年的發展來看,機制上的變化、效率的變化有很多。在我看來,新型的零售業是以客戶為根本,效率產生效益,創新驅動發展。五星電器在整個市場環境低迷的大趨勢下能夠連續兩年保持兩位數的增長,總體表現比較令人滿意,我們也得到了供應商的認可。

        除了創新,效率也很重要,這是根本,同時也是產生效益的地方。效率的突破體現在商品方面,主要體現在我們縮短了商品的周轉期。最近兩年進入消費升級階段,我們一直保持對商品的專注,一些品牌的單品的大單采購所占比例非常大,五星電器的周轉在近兩年間提升了10天。

        在門店上我們這兩年變化也非常大。按照一般的邏輯來講,門店是連鎖的根本線,但是我們在2013和2014年間,大力把一些無效的門店做了裁減,通過梳理整合,對整個效率和供應鏈都大有益處。

        另外從人員上,如何把門店激活,這是我們近兩年一直在做的事。我們的店長會直接參與到企業的營收紅利當中,通過我們的試行,門店效益產生了很大變化。

        匯通達丨孫超:

        匯通達是一個服務型、賦能型的新型商業體,準確地來說應該叫創新型的實干,或者叫做不斷實干型的創新。匯通達的使命是讓農村享受與城市一樣的商品和服務,為了達到這樣的目標,要做非常多的不斷地調整和商業的演進,包括從用戶、市場出發,不斷地改變我們自己,不斷地做共贏,做生態。匯通達是共創價值,共同成長。

        匯銀智慧社區丨袁清玲:

        從匯銀的發展成長史來看,最重要的還是創新。江蘇自古是風景很美、富庶之地。從做生意的角度,大環境賦予我們很多機會,同時也給了我們更多壓力。因為我們面臨的競爭很激烈,很慘烈。所以在新零售創新的問題上,創新商業模式的同時,在落地執行的過程中還需要在用人方面進行創新,這兩個方面是很重要的。

        唐百電器丨劉久媛:

        唐百作為33年的企業,當地老百姓給予了我們充分的信任,唐百的每一步發展都離不開廣大消費者的支持。“厚德”一詞集社會責任、企業道德于一體,對于唐百而言,我認為“厚德”更能體現我們的企業文化內涵。

        家福來丨熊光興:

        我想就“創新”和“厚德”談一下個人看法。家福來地處四川綿陽,屬于三級市場。在創新方面,實際上品牌企業為我們零售渠道做了很多事,那么,我在考慮,我們零售商未來的競爭力在什么地方?促銷員是工廠的,產品是工廠的,唯有租的房子是渠道商自己的。如果某一天,工廠把產品、促銷員全部抽走,我們就什么都沒有了。而創新就是擁有共享的思維,首先是品牌企業為分銷商創造更多利潤空間,其次是給促銷員創造更多收入,再次是給顧客帶來高品質的產品。真正建立一個良性的生態圈,是從產品到服務,再到利益,幾個方面的分享。

        另外,我們作為三級市場,在當地不具備“互聯網+”這方面的人才和這方面的管理體系。對于我們來說,唯一能夠做的事就是做好我們的服務。

        現如今消費觀念在變,消費者不僅僅是買便宜的東西,最重要的是消費者希望買到好的東西,真正需要的東西。同時,消費場所也在變,現在比較火爆的是大型Shopping Mall。家福來在幾年前和紅星美凱龍在合作建購物中心,也是為了未來。所以我認為我們零售商這一塊,下一步要為顧客創造一個多產品的購物環境。

        TCL多媒體丨胡學軍:

        TCL選擇的是“創新”和“厚德”。TCL的企業文化是:為用戶創造價值,為社會創造效益,為員工創造機會。為用戶創造價值,沒有創新是不行的;跟不上消費者的需求,就談不上為用戶創造價值。為社會承擔責任,是厚德的一種體現。TCL企業的發展和我國的改革開放進程是同步的。在十幾年前,TCL就開啟了海外發展道路,包括“一帶一路”的發展,TCL亦是緊跟步伐。我認為TCL的企業文化就是創新和厚德。

        富士康夏普丨華寧:

        我來自富士康夏普,富士康是去年8月份投資控股了夏普集團,在夏普我是老人,在富士康我是新人。富士康,大家都很熟悉,熟悉又陌生,同時又非常期待了解富士康。富士康作為全球最大的電子制造企業,承擔了全球50%的生產,年均規模約1萬億人民幣。我個人認為創新更為重要。我也想借此機會,簡單談一下富士康投資控股夏普之后的,夏普的產品有哪些變化。我們目前主要銷售以電視為主,電視硬件方面,比原來的硬件生產能力更加強大。作為電子制造,富士康有三大優勢,第一是“屏”的優勢,第二是零部件的垂直整合能力,第三是機構件制造工藝及流程。

        02

        主持人:

        我們要探討的第二個話題我個人認為更具挑戰性。請問在座的各位,如何發覺各自企業自身的痛點,以及如何利用創新的方式來解決痛點?

        首先這個問題想問一下富士康夏普的華總。夏普以前作為一個日資企業,同時也是老牌的彩電企業,自從去年和富士康合作之后,夏普擁有了屏的優勢,以及產業鏈的優勢,接著,夏普開始在業內打價格戰,大幅下降屏的價格。我的問題是目前富士康夏普的痛點在哪里?

        富士康夏普丨華寧:

        富士康投資控股夏普之后,夏普擁有了8K技術,富士康也想以夏普品牌為引擎,來帶動富士康從代工型企業轉向科技貿易型企業。剛剛主持人也提到,富士康投資夏普之后,對中國的彩電業可以說是一個地震,包括所謂的“價格戰”,這一點我個人并不十分地認同。我認為無論是原來的零售,還是如今大力倡導的新零售,歸根結底還是要回歸到以產品為基礎上。所有的創新、商業模式、營銷模式都應該基于產品。之前有人做過比較,中國的創新更多的是這種模式的創新,美國的創新還是在于產品的創新。如今的夏普電視,硬件能力比之前更加強大。從屏的供應到整機的設計、制造工藝以及有效的制造成本控制,富士康有這樣的能力。 

        原來夏普只做硬件,隨著智能化發展,硬件只是一部分,我們還需要人機對話這樣的軟體部分。富士康在這方面利用既有資源,我們目前可以和國內這幾大知名視頻公司合作,這也彌補了夏普的短板。對于夏普的發展,我們有一個“五不”,可以和大家做一個分享:

        “我們不賣屏,我賣整機;我不賣整機,我賣品牌;我不賣品牌,我賣內容;我不賣內容,我賣會員;我不只賣會員,我還賣智能家居。”眾所周知,資本市場對于一個會員的評估大約是1萬人民幣。當富士康夏普擁有了幾千萬會員,那么公司上市的話,市值就是幾千個億。所以目前富士康夏普銷售動作,我們并不想成為傳統的彩電企業,我們努力的方向是大數據公司、AI公司、智能家居公司。

        TCL多媒體丨胡學軍:

        每個企業都有自己的痛點,TCL也不例外。TCL目前的痛點從消費者的角度講,消費者的需求有,“我需要”,“我想要”,“我離不開”這三個層次。那么目前TCL的產品從滿足消費者的“我需要”已經提升到“我想要”,但是能否讓消費者離不開呢?我覺得還沒有達到。所以說這也是我們企業追求的一個痛點。

        基于消費者,離不開這一境界。實際上,TCL也在做一些大的突破。比如今年TCL在IFA上推出的85寸的X6XESS新品,這款產品是用紅銅和紅木打造的一款奢侈品、藝術品,也可以說是一款收藏品,這個產品在IFA展的現場,我看到一個德國人帶著小孩,看了以后非常喜歡,就想買。當時我們工作人員問這位先生,他認為這臺電視應該多少錢。那個德國的朋友回答:5萬歐元。5萬歐元折合人民幣40萬。工作人員告訴他,這款產品在德國上市,售價2萬歐元。

        在國內,這款產品還沒有正式上市。通過當時IFA展的傳播,國內已經有消費者開始預訂。這款產品在國內的上市價為99999元。這樣的產品是我們追求的方向,也是突破企業痛點,往前邁進的關鍵點。

        匯通達丨孫超:

        每一個企業都存在不同的痛點,對匯通達而言,用戶的痛點就是我們的痛點。我們的宗旨是服務于農村市場,農村市場有很多問題,那么比較典型的就是“兩差一低”。第一個“差”就是流通差。農村消費市場無論是商品的流通還是信息的流通,都是不對稱的。第二個“差”是服務差。農村市場很多是沒有服務的,有沒有買到優質產品是一方面,服務就更不用講了。“低”農村市場的供給、流通效率低。匯通達整個團隊一直在討論研究如何解決這些問題。現在的解決方案就是依托于會員店,將鄉鎮的夫妻老婆店作為核心點,全面打通農村市場。

        在解決了“兩差一低”的問題后,目前我們面臨的大問題是怎樣能夠更好更快的去賦能,賦能更多的鄉鎮店和服務更廣闊的農村市場。今后,我們要提升我們的賦能速度提供,提供更好的服務。

        主持人:

        非常感謝我們孫總給我們的精彩的分享。五星電器針對農村市場,也發展了“萬鎮通”業務,我們也想了解一下五星電器在農村市場的發展情況,遇到了怎樣的痛點。

        五星電器丨陳武俊:

        五星電器的“萬鎮通”是兩年前開始推廣開來的,該項業務的兩大主題,一個是共享,一個是賦能。共享品牌、共享供應鏈,共享商品,這對于鄉鎮企業的幫助非常大。我們同鄉鎮企業合作之后,在品牌的延伸度,供應鏈的快捷程度,消費升級這三大板塊帶來積極的影響。

        談到發展過程中的痛點,我們最大的問題是如何打破固有的思維,在成功的經驗上推翻自己。目前來看,應該說,作為一個連鎖企業一方面需要希望權力集中,但是同時也需要發掘個體的潛力,這是一個矛盾。如何讓我們的一線員工,每一個個體,通過賦能激活他的能動性充分發揮作用,這是我們需要打破、改造傳統思維的地方。

        家福來丨熊光興:

        就家福來而言,目前的發展面臨兩個問題,一個是規模太小,第二個是現在賣場不搞促銷活動賣不出貨。這樣的模式十分浪費人力,因為要分銷,去做認籌,員工身心疲憊。我認為,我們家電企業應該真正提升我們自身的品牌價值,讓消費者認可,而不是要依靠搞活動來帶動銷售。其實,我們要為消費者提供更好的產品,生產消費者最需要的產品。

        唐百電器丨劉久媛:

        說到痛點,某種程度上講,不僅僅是痛,而且是急。現在賣場普遍面臨的問題是賣場銷售增長的壓力大,促銷難點多。而急的是我們距離新零售轉型還有很大的差距。唐百電器目前還在轉型的過程中,正在積極地進行結構調整。通過今天和大家的交流、學習,我覺得轉型升級真的是迫在眉睫,同時,傳統實體店面臨著困難非常大。過去,總覺得新零售轉型和線上運營和唐百電器還有一定的距離,因為唐百電器在當地的占比和份額能夠達到60%以上。但是今天聽到同業的交流分享后,確實感覺到一定的危機感,我們需要盡快地學習,跟上步伐。國家也大力鼓勵實體經濟轉型,回歸商業本質,通過全渠道、全方位地融合,為實體經濟插上翅膀。

        匯銀智慧社區丨袁清玲:

        企業在朝著新商業、新零售模式轉型的過程中,我們作為企業管理人員,需要通過具體執行來實現企業的意志和戰略目標,而策略的執行和落地恰恰是我們的痛點。

        我個人認為,新零售是要打通線上、線下,線上重點解決的是商品流問題、信息流問題、物流問題以及技術手段的問題,這些問題有一個共同點,就是花錢可以解決。我覺得花錢可以解決的問題都不是最大的痛點。而我們花錢解決不了的問題,或者花一部分的錢很難見效的問題,恰恰是我們的痛點,這也是我們的突破口。比如挖掘我們所有員工主觀能動性以及個人潛力。在聯網經濟發達的當下,我們面臨新零售轉型的時機,第一步迫切需要轉型的正是企業的管理團隊和我們的員工。

        匯銀集團有兩千余名員工,從年齡結構來看,70、80和90基本上是各占三分之一。每個年齡層的員工都有其特點,我們70后員工不如80、90后會玩,對手機的很多新玩法玩不轉。那我們就教他們玩,下班以后給他們培訓。那么對于80后員工,我們要做的就是激勵他們玩就可以了。對于90后員工,我們要創造機會,陪著他們玩。集團為他們提供舞臺,提供施展個性化魅力的機會。總之,我們就是要充分挖掘員工的個性,發揮他們的特長。

        03

        主持人:

        面對新商業、新零售,對于企業而言,“占領消費者心智”的這樣一個以“人”為中心的經營理念應該是截止目前一個終極的觀點,任何時候都要把用戶放在第一位,因此接下來想和各位探討如何占領消費者的心智,以用戶為中心來經營用戶。

        TCL多媒體丨胡學軍:

        TCL在占領消費者心智方面,很重要的一點就是創新。從TCL的優點出發,我們做市場細分,需求的挖掘。例如,們最近剛上市的一款C5都市藍調電視,這是一款中高端的產品。不同以往電視機原有的四四方方的形態,我們這款電視是斜角的,是非常有范兒的一個產品。這款產品針對的是小資群體,推出伊始,在市場上引起了非常好的熱響,這個產品在賣場里經常是缺貨狀態。事實上,挖掘小眾細分市場,有很大的市場,不容小覷。

        其次,對待用戶、增強用戶黏度,還要練好自己的基本功。今年TCL在自身的基礎能力提升方面下足了功夫,我們對自己的基礎能力定義為“三個力”,一是品牌力;二是渠道力;三是產品力。產品力和品牌力,剛剛已經講過。渠道力實際上就是想和我們更多的渠道商合作伙伴,結成更親密的伙伴關系。更加努力了解渠道商的需求,渠道商的痛點,以這些為突破,為我們的渠道商合作伙伴提供更好的服務。所以我認為這兩點是我們企業黏住用戶進行突破的關鍵。

        主持人:

        謝謝胡總分享!就運營用戶,我們必須還要請匯通達做一個介紹。匯通達是一個平臺型企業、生態化企業,匯通達“5+”服務提升,其中有一項就是運營客戶,請孫總簡要介紹一下。

        匯通達丨孫超:

        關于如何解決和突破,核心還是從消費者、終端出發。匯通達服務農村市場和農村家庭的時候,也是從市場反推來看的。我們可以看到農村市場有幾個明顯的特點:第一,比如說各個區域的差異化非常明顯,口音、語言等等,每一個地方都不一樣。第二,農村市場是魚塘型的,在既有區域,不會有大流量、快速的變化。第三,農村市場是熟人經濟,相互之間有很多深度的理解和認同。那么我們該如何突破?其實匯通達做的更多的是去幫助我們的會員店改造、提升,以賦能的方式讓這些會員店變得更好。所以我們一直講,做大會員店的生意就是我們的生意,這時,我們平臺的價值就能充分展現出來。我們的做法還是圍繞著三個核心點出發。

        第一個核心點,我們希望會員店從經營商品變成經營客戶,經營農村家庭,基于農村市場的特點,每一個會員店能夠提供深度服務,充分挖掘當地的用戶群體。以前每個店追求的是能夠賣多少貨,而轉為經營多少個家庭,深度服務,這兩者之間的概念就不一樣了,從原來的單個產品轉為針對單個家庭的產出。

        第二個核心點,從經營商品差價變成經營服務增值。這就要求不能把所有的精力放在商品差價上,而是轉變觀念,思考怎樣全方位服務好農村家庭。匯通達可以提供全面的提升支持,這時每個會員店的價值會產生出來,其盈利能力就會變得很強。同時,農村市場的服務和體驗也會變得更好,如此會形成良性化的循環。

        第三個核心點,突破傳統的“坐店等客”的競銷模式,轉型為新數據化,新智慧型的經營模式。比如說,我們要做全渠道,數字化,線上線下,包括入戶,這需要關注效率,關注體驗,關注數據,經過一段時間積累,匯通達就可以連同會員店不斷地改善和迭代。所以通過這樣的方式,我們就能夠快速突破農村市場,包括我們的門店。

        匯通達在發展的過程中,如何讓如此多的鄉鎮夫妻老婆店理解我們要做的事并且參與進來,這其實是一個很大的交易成本和痛點。匯通達的解決方式也比較簡單,就是讓他們能夠感受到變化,接著相信變化,然后參與到變化中來。我們其實就通過這種方式不斷地去影響更多的鄉鎮的夫妻老婆店,通過匯通達的改善提升,讓他們切切實實增加收入,因為我們是賦能型,服務型的平臺。匯通達對所有的品牌商、經銷商都是賦能型、服務型的,我們追求的是共贏協作,服務好終端,提高每一個環節的銷量、體驗,提升各環節的效率。

        主持人:

        謝謝各位的分享!通過大家的交流,能夠感受到大家企業文化、品牌塑造的重視程度。企業對各自存在的痛點都有著深刻的認知,并且在努力尋求突破問題的方法和方向。我認為,改變我們的認識,讓用戶重新認知和定位品牌,這非常重要。我們也談到經營用戶,尋求用戶、挖掘用戶、突破用戶、服務用戶,這是新零售轉型的一個關鍵所在。再次感謝各位的支持,謝謝大家!讓我們期待明年的家電流通年會!

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