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        陳春花丨激活組織:從個體價值到集合智慧

        2017-11-13 17:45:00 來源:協會秘書處

        10月18日,由中國家用電器商業協會主辦、五星控股集團承辦、匯通達網絡股份有限公司、江蘇省家用電器協會、奧維云網協辦的“‘新零售·新商業·新突破’——2017中國家電流通年會”在南京成功舉行。

        本屆中國家電流通年會特別邀請北京大學國家發展研究院教授、BiMBA院長、華南理工大學工商管理學院教授陳春花女士蒞臨現場,舉辦《激活組織:從個體價值到集合智慧》主題講座。陳教授從組織管理角度出發,深度解析新商業環境下,企業組織應如何通過改變,抓住發展機遇,尋求新突破。

         

        激活組織:從個體價值到集合智慧

        陳春花

        北京大學國家發展研究院教授、BiMBA院長

        華南理工大學工商管理學院教授

        中國在改革開放四十年之際將創造一個新的歷史時代,在座的各位家電業同仁身處我國改革開放四十年當中最具進步、最具有全球化的行業當中。在這個新的歷史時代開啟之時,我們齊聚一堂來討論未來的發展。無論是新的商業,新的零售,還是新的突破,我們都面向一個最重要的時刻,這個時刻就是我們新的機遇。我自己的研究領域是在組織管理方面,并且我個人成長的路徑也是在家電業當中。我曾經在整個珠江三角洲待了三十多年,這期間我也伴隨著非常多的中國家電企業、中國家電流通企業的成長,這段經歷給我最大的幫助就是使得我理解中國企業進步的能力。

         我們同步走到今天這個時間點,無論是對家電業還是其他所有的行業來講,其實都面臨著一個非常大的特殊的挑戰,這個挑戰就是互聯網、數字化以及智能化。那么在這樣的一個挑戰當中,家電行業作為一個最具有歷史的行業來講,我們到底應該怎么做?我相信這是我們共同要討論的話題,所以,今天就把我最近研究的話題跟大家做一個交流。

        當我正式講這個話題之前,我想先介紹一下最近五年來我主要關心的命題。最近五年來,我第一個關注的命題就是:互聯網技術帶來的一個最大的變化就是個體的崛起,每一個個體跟以前都不太一樣。我發現在許多的行業當中,一個挑戰就是我們越來越多的個體不再依賴于企業原有的平臺,而個體的價值變得非常巨大。我當時問過很多企業的管理者,當個體價值崛起的時候,他作為一個組織,作為一個領導者,作為一個管理者,應該如何去應對。這是我五年中研究的第一個話題,2015年的時候出了一本書叫《激活個體》。

        沿著個體價值崛起的話題,我開始去跟企業一起去面對第二個話題:如何面對不確定性。我們今天遇到的最大的挑戰就是我們發現一切都在變,一切都不可確定。我最早進入的行業就是家電行業,我其實是非常感慨的。在80年代非常著名的品牌,我們在今天回過頭去望的時候發現它們已經沒有那么強的競爭力了。在90年代還有一定市場份額的一些品牌,我們在今天幾乎也看不到了。

        我在順德待的時間特別長,我印象特別深。在80年代末至90年代初期,順德具有一定市場份額、市場影響力的家電品牌超過100家;可是到了90年代的時候,有市場份額、影響力的約30余家;到了21世紀的第一個十年,有影響力的品牌,不超過10家。在集聚的、產業配套非常強的珠江三角洲,僅僅30年的時間就有大量的品牌被淘汰掉,而淘汰的原因不是企業不努力,不是產業配套不足,不是這個行業沒有發展空間,很大的一個原因就是變化的力度不夠,也就是品牌企業應對不確定性的能力不夠。這也是我第二個關注的話題。

        我關注的兩個話題,一個是面對個體崛起,一個是面對不確定性,那么組織應該怎么做?這是我們要回答的問題,我今天就從這個話題來跟大家去做交流。

        ★☆

        駕馭不確定性是組織管理的核心挑戰

        組織成員擁有持續創造力是根本解決之道 

        我們研究組織管理的人都非常清楚,之前進行組織管理大家最關心的就是績效目標的實現,每一個做組織管理的人都在想辦法如何實現績效目標。但是,我需要請大家明確的是,最近五年,組織管理的挑戰不再是實現績效目標,而是駕馭不確定性。就像我們今天來談五星控股、匯通達的變化,我覺得他們擁有的新一輪的機會其實恰恰是來源于面對整個不確定性所做的改變。假設依然保持原來的市場格局,我們可能很難看到一個全新的匯通達出現。正是因為整個市場變得非常不確定,所以一個能夠駕馭不確定性的商業模式,以及能夠駕馭不確定性的組織就會脫穎而出。

        我們今天的組織管理不再只是做績效目標,還要求具備駕馭不確定性的能力。如何擁有駕馭不確定性的能力?我花非常多的時間去研究這個問題,我發現總體的解決辦法只有一個:組織成員要擁有持續的創造力。

        今天我來參加這個會議,我一個感受就是看到非常多新的東西和新的變化。今天見到一些我之前不認識的品牌;對一些品牌原有的傳統的認知,今天被調整。我覺得這就是非常好的事情,因為當我們能夠有持續的創造力,持續變化的時候,其實我們就有了一個解決的辦法,這個解決辦法我稱之為“組織成員具有持續的創造力”,這是組織管理能夠應對不確定性的根本解決之道。

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        駕馭組織環境成為影響組織績效的關鍵要素 

        了解了根本解決之道以后,我們還要清楚一件事:組織的績效,組織環境成為關鍵要素。

        例如,有的企業做得非常好,管理比以前好,學習能力、產品、技術、成本控制等等都比以前好,但是這個企業有可能還是被淘汰,為什么?因為不同的進入者,把游戲規則更改了。就像今天的共享單車,對整個自行車行業的沖擊。因為新的進入者不再用傳統的邏輯去做。當我去摩拜做調研的時候,他們告訴我說,“陳老師,我給你的這個單車絕對不是你認識的單車,這是一個智能的單車。”最近華為的一件事情也會影響到世界,華為在全球率先公布全球第一部智慧手機,不再是智能手機。即便有的企業做智能手機做得很好,但是還是會被挑戰到。因為環境改變了,不再談智能,而是談智慧。

        所以我想告訴大家,關于組織管理,我們如今面臨的挑戰不僅僅是不確定性,還有一個是我們的績效不由自己決定,是由整個環境決定。以前我們是完全自己可以決定績效的,但是今天,影響績效還有很重要的一個因素,這個因素叫做“組織環境”。也就是我們整個外部,甚至對行業的認識都要調整。

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        組織環境新特征 

        接著,我們來看看整個組織環境到底發生什么變化?

        接著,我們來看看整個組織環境到底發生什么變化?

        第一個變化,不確定性不僅僅是常態,也是經營的條件與機會。換言之,不確定性不再是一項挑戰,它已經是經營條件了,你只要能夠找到這個不確定性,并且愿意跟不確定性組合在一起,那么你擁有的機會是比別人多的。

        第二個變化,對互聯網的全新認識。這個新的認識不在于互聯網技術,不在于它是一種工具,甚至不在于說互聯網本身的商業模式。關于互聯網,我們需要明確的一件最重要的事情就是,互聯網代表全新的消費人群。如果你不能跟互聯網組合在一起,就等同于你跟一組最重要的人是沒有關聯的。我之前從不去討論互聯網思維、互聯網模式,有人問我,我就只問他一件事情:有一組最重要的人,你愿不愿意跟他在一起。我今天看到這么多的新興的家電產品,我覺得最令人高興的地方就是這些產品已經不僅僅是家電的概念,或者電子產品的概念,它們其實是一個生活方式的概念,而這恰恰就是互聯網帶來的最大的變化。

        第三個變化,渠道發生了根本性的改變。我認為今天的渠道因為互聯網的技術、信息技術以及金融的創新,發生了三個根本性的變化,可以概括為六個關鍵詞:

        渠道的第一個變化,從“顧客”轉向“用戶”。這是一個很大的變化,做傳統渠道的人比較知道什么叫顧客,做互聯網的人比較知道什么叫用戶,這就是渠道革命當中的第一個變化。由顧客轉向用戶,兩者之間最大的區別就是,顧客是付錢給你的那個人,用戶是跟你發生關聯的那個人。因為渠道發生了根本改變,用戶在決定市場。今天我們是流通領域的朋友的聚會,在此,我拋出的第一個問題就是:你的用戶在哪里?

        渠道的第二個變化,從“產品”到“數據”。我們必須清楚地知道,產品跟數據之間,其實是企業跟顧客之間的橋梁發生的變化。以前,顧客跟企業之間是通過產品去做橋梁的;今天,顧客跟企業之間是通過數據做橋梁的。所以我向各位提出的第二個問題是:你跟數據是什么關系?

        渠道的第三個變化,由“供應”關系變為“協同”關系。這是一個更徹底的改變,比如對于制造商而言,跟顧客之間一定是協同關系,絕對不應該是供應的關系。以前我們在五星控股、匯通達內部討論時,我很早就堅持一定要做協同效應、平臺效應,絕對不能只做供應效應,做供應管理也必須是反向的供應集合,而不能簡單地成為供應商的關系。

        以上就是今天渠道革命帶來的根本性的改變,我用六個詞來講,“顧客”與“用戶”,“產品”與“數據”,“供應”與“協同”,我的第三個問題是:你的協同價值如何創造?我希望我們在這里講完之后,大家可以回去討論帶領團隊討論,探討一下這三個問題的答案。

        我們接著再來談組織環境的第四個變化,新進入者改變游戲規則。我在很多場合講過這個例子,我之前的三年親自操盤一個農業企業,做這個企業的轉型。這個企業有30年,在農業企業里排名第一,在這個行業的經驗太好了。我到了這個企業之后就跟他們說:“因為你們有30年的農牧經驗,我特別擔心你們不知道明天的農業長什么樣子。”接著我就遇到了挑戰,我發現沒有做過農業的人來做農業做得很好。一個企業花了30年的時間卻做不出一個被放心、認可的食品品牌,但是那個沒有做過農業的人,一做起來大家就已經放心了,第一個是“儲橙”,第二個是“柳桃”,第三個是“潘蘋果”,他們是在很短的時間里做出來的。

        到蘋果季的時候,單位大堂就開始賣“潘蘋果”,我跟同事說我們買一個,看看人家的蘋果為什么可以賣得這么貴?到底好在哪里?我的同事跟我說“你不用買,我家里就有兩棵樹,明天寄兩筐給你,保證又便宜又好。”聽完就會發現這是農業的邏輯,農業的邏輯首先是便宜,其次是好。但是非農業的邏輯就是怎么貴就怎么賣。他的游戲規則是不一樣的,那么接著整個行業的游戲規則基本上被調整了。

        縱觀家電業,家用電器變成電子消費品,變成互聯網產品,再變成智能產品,我提出的問題就是,這四次變化,按照家電流通行業的邏輯應該怎么變?家電產品發生了四次變革,家電流通業變了沒有?我以在農業企業同樣的邏輯告訴大家,我真的不擔心大家在這個行業的經驗,我唯一擔心的就是大家不知道這個行業未來長什么樣子。

        我們既然今天說新商業、新零售、新突破,我就希望各位對著三個“新”是有答案的。

        組織環境的第五個變化是我們稱為共享經濟的邏輯。共享經濟的邏輯就是,離散程度越高,價值集中程度越快。所以我們會看到出租車的離散程度最高,價值集中速度最快。優步、滴滴的出現,整個行業被洗牌。共享單車一出現,離散程度很高,價值集中速度非常快,整個自行車行業都被洗掉。我自己是做老師的,我就試過三次用共享的方式來上課。第一次微信上課,用兩天的時間召集了十萬人,這在以前是從來沒有過的。第二次微信上課,一周召集五十萬人。對于一名老師來說過去不可能的事情在今天非常容易地實現。

        再比如說共享雨傘。很多人還在批評說中國人不講誠信,把共享雨傘拿走了之后不還回來。但是,很多人不知道的是這是一個特別好的銷售方式。一把9塊錢的傘,讓人用19.9來下訂,然后拿走了不還回去,三萬把傘幾個小時就賣完,還不需要廣告費,并且還比原來賣得貴,這個就叫共享經濟。

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        重構認知:

        組織管理所要解決的,就是如何讓組織具有面向未來的能力,而不是傳承經驗的能力。 

        所有的行業,今天最大的變化就是我們不知道它變什么。我現在都不知道未來哪個人會把我淘汰掉,我相信不是老師,有可能是一個網紅,他只要有一千萬人上課,我說的話就不會有人聽了。

        所以我想要大家知道的是整個組織環境的根本性改變就是整個邏輯變了。這種邏輯的改變就會使得各行各業都被重新定義。因此我們其實是要做重構,我把它稱之為整個管理全部要重構。今天是聚焦在組織管理里邊,對于組織來說,最重要的就是要有面向未來的能力,而不是傳承經驗的能力。

        就我上面提出的問題,我認為各位的團隊一定要擁有答案。因為我們今天對組織的要求就是,要面向未來,而不是去傳承經驗。我相信每一個企業只要能夠做一些創新,一些改變,肯定是有機會的。而如果不愿意創新,不做改變,很可能就沒有機會了。

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        獲取持續增長的管理秘籍 

        我自己的習慣是去研究那些持續成長的公司,結果我發現,他們有四個共性,使得他們可以經歷過任何的變化,保持一百年、兩百年非常好的成長,甚至在今天如此巨大的技術更迭當中,他們還是活得很好。我發現他們有四大特點:

        第一個特點,組織思維慣性是增長的。他們最大的力量就是不斷地拉動自己的增長,這種增長型的思維方式是非常強的。

        第二個特點就是他們能夠不斷地變革自己,我稱之為叫自驅動變革的文化,就是他們革自己的命,不斷調整自己。

        第三個特點是他們非常堅持對客觀規律、發展規律的理解,我稱之為符合規律的企業邏輯。就像我剛才說的,我們所有的家電產品,現在已經不能叫家庭電器,它必須是一個智能生活的產品,因為這是一個基本規律,不能離開這個規律來做。

        第四個特點,這些企業都具備管理不確定性的能力。

        我們可以看看華為。這個公司我研究的時間非常長,我自己在跟任正非先生溝通的時候,感受最深的就是,華為有很多很多值得大家學的東西。從我的角度來看,華為最值得我們學的東西就是一個概念:它永遠都是革自己的命。

        有一本關于華為的書,作者在寫時是希望人們理解華為為什么會成功。后來整部書寫好之后,華為方建議這個書名叫做《下一個倒下的會不會是華為》,我相信在座的很多人知道這本書。最初寫這本書是想告訴大家華為為什么會成功?可是當華為審完這本書的時候建議的書名是這樣的。

        那時我開始明白,華為這個公司確實跟別人不太一樣。所以當我去做華為調研和參觀的時候,它是我見過的國內企業當中唯一一個不講企業歷史的公司。沒有說哪一年創立,沒有說哪一年取得什么進展工作人員帶我看了兩個中心,研發中心和顧客體驗中心。

        剛巧前段時間是華為成立30周年,這家已經走到全球行業第一位置的企業,30周年沒有任何的慶典活動,悄無聲息地就過去了。這就是我很想分享給大家的,什么叫做自我變革的企業,只有這樣的企業,我相信在今天可能才有機會。

        我們再看亞馬遜。我前兩天跟一些美國投資界的人士交流,他們告訴了我一個結論,嚇了我一跳。在他們的投資估值當中,全球未來最大市值的公司是亞馬遜。我認為最有可能的原因就是亞馬遜會讓人們的生活變得更加美好。

        我覺得“生意”這個詞,中文的解釋是最好的。什么叫生意?就是生活的意義。最好生意,一定是讓生活的意義變得非常美好,一定是能夠給人們提供更多方便,一定是讓人們的生活更加豐富,一定是讓大家看到更大的世界之美的。亞馬遜要努力的方向就是這個。我喜歡亞馬遜的地方在于,它讓我們幾千來歷史最悠久的零售業煥發出未來最巨大的空間,這是它帶來的巨大的價值,同時也是投資界對它有如此高的估值的原因所在。

        在我內心當中,沒有朝陽行業、夕陽行業這樣的概念,我從來不唱衰零售或者傳統行業。我認為只有一個概念需要明確,就是你能不能推動生活的進步?你是不是和生活合在一起?剛剛介紹的這些成功的企業,優秀的企業,它們可以不受環境的影響,一直保持非常好的增長,就是因為它們確確實實做了非常多的變革和調整。

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        組織功能:從管控到賦能 

        從組織管理的層面上來講,優秀的企業實現了這樣一個改變,這個改變稱之為“從管控到賦能”。因為如果需要每個組織成員都有創造力,就一定要給每個組織成員賦能。這其中的原因很簡單,因為我們在今天的組織管理當中有三個根本性的變化:

        第一,效率不再來源于分工,而是來源于協同。比如說今天的海爾、阿里巴巴、騰訊,這些企業都是巨大型的企業。通過我的觀察,我發現他們把一個非常大的企業變得非常小,而在變小的過程中,開始做整個系統的協同。當企業從大變到小又能夠協同的時候,效率是提高的。這是一個根本性的變化,組織的效率一定不再來源于分工,而是來源于協同。那么此處我提出的問題就是,你內部的協同做不做得到?如果內部的協同都做不到,我擔心外部的協同也做不到。

        第二,激勵價值創造而非考核績效。因為如果只做績效考核的話就只是在完成績效。可是我們都很清楚,對于當前而言,更多的績效是來源于變化,所以組織必須得有能力去創造價值,創造的時候才能應對變化。

        第三,要有新文化。以前我們談中國文化的時候是比較強調一致性的,而新文化強調的是包容,甚至包容錯誤。因為只有不斷地試錯,才有機會去做。包容試錯的核心是大家要在價值觀上保持一致,然后在很多行動上的創造當中創新。例如阿里巴巴,我們可以看到這個企業最關注的就是員工對價值觀的理解,而其他方面的東西是放開的。我去華為做交流的時候,任總講的一句話給我的觸動很大,他說“一種人是去創新,然后做成功了,我把他稱之為‘天才’;另一種人是去創新,但是沒有做成,我把他稱之為‘人才’。在華為,這兩種人我們都是非常需要的。”我相信這就是文化的包容度。

        我們了解了這三個根本性變化,接下來我們應該怎么做才能將組織真正地激活?根據我自己做的研究,我的建議是要做七項工作。做這七項工作的原因就在于,一個組織如果想有效,那么必須保證擁有以下四個特征:

        第一個特征,組織要足夠開放,開放到組織能夠吸引更多的外部資源。一個組織只有不斷地吸引更多的外部資源才是有效的。就像我當時去新希望做轉型,但是我確實不會做食品行業,那我該怎么辦?于是,我將組織邊界打開,跟所有做食品的人合作。所以我們用了三年的時間完成了轉型。也有些人說,這個企業這么大的體量,不太可能三年完成轉型。但是,當我們把邊界打開的時候,是完全可以的。

        第二個特征,組織有效性依賴于組織獲取、分享、使用、存儲寶貴知識的能力。就像我們來參加的這個家電流通年會,非常多的企業來分享,將優秀的做法跟大家做交流,非常多的品牌向大家做展示。如果大家愿意的話,我希望大家能夠把它吸收下來,儲存起來。

        第三個特征,員工擁有的能力是組織競爭優勢的一個重要來源。一個組織之所以是可以有效的,很大的原因在于員工。一個企業如果可以不斷地去擁有有競爭力、有能力的員工,整個企業就會具有優勢。

        第四個特征就是我們組成一個非常廣泛的價值網絡,我稱之為“利益相關者”。組織只要能夠把價值網絡確定下來,這個組織一定會非常有效。我在很多場合表達過這樣一個觀點,我說我其實不太關心你有什么對手,如果你告訴我你有什么對手的時候,我認為你會出現問題。那么,如果你告訴我你跟誰合作,我就會放心。在今天,與誰合作才是關鍵。如果沒有合作者,就一定會出問題。所以,如果你告訴我誰是對手這件事情,我就很擔心。因為每個行業都有很多新進入者,其實你應該不知道對手是誰才對。如果你很清楚對手是誰,肯定是錯的。我最關心的就是組織跟誰合作,如果能找到這個合作者,即“利益相關者”,組織的有效性就會出來。

        源于這四個最重要的組織的有效性,接下來我們來看一下激活組織要做的七個改變,包括:結構、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體、領導者的角色。如果大家愿意了解得更深入的話,我的這本書其實已經出版了,叫做《激活組織》,大家可以慢慢去看。

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        組織激活要做的七項工作 

        第一項工作,打破內部平衡。我們所有的組織激活都是從打破內部平衡開始的。我之所以對于很多組織感到緊張,就是因為我認為這個組織的平衡太穩了,但是我們今天面臨的環境是沒有穩態,全部是動態,所以要先打破組織內部的平衡。打破內部平衡,我提供三個建議:第一個建議是把結構拆開。因為如果組織還是保持原有的結構,我相信大家是沒有辦法去激活組織,也沒有辦法面對不確定性。第二個建議是劃小單位,這一點海爾做得很好,把大的單元不斷地劃小。第三個建議是組織不應該有一個固定的領導權威。固定的領導權威會妨礙了更多人貢獻智慧。而企業的管理者應該讓每一個人都有機會貢獻其專業性,他對于這個企業的理解,他對于責任的理解,甚至他對于事業的理解。管理者應該提供這樣的一個機會給組織的每一位成員。當組織能夠提供這些機會時,組織內部的平衡才可以打破。如果不打破內部平衡,我前面談的一切東西都是沒用的,因為打破內部是組織激活的起點。而這也恰恰是最難的部分。

        第二項工作,將組織文化改變為真正的“基于契約的信任”。我個人對家電業的感觸還是很深的,整個家電業的發展歷史比較長,而且大家都是在非常傳統的領域長起來的,我特別喜歡家電業就是因為家電業同仁之間非常講情誼和感情。但是我們同行之間講沒有問題,我比較擔心的是在組織內部只講情感。講情感就是跟價值貢獻沒有關系,這就是講情感可怕的地方。所以我們今天做組織管理的第二個改變就是在組織內部一定要形成“基于契約的信任”,管理者對員工一定要有一個期望值的管理。我覺得這也是中國企業管理當中最弱的一點。管理者總是給員工很高的期望,然后管理者就會發現無論他怎么做員工都不滿意,更可怕的就是好心永遠得不到好報。其實原因就在于管理者不管理他的期望值,然后總是給予員工更高的期望。

        我們整個組織管理當中,如果基于情感去做管理,管理者用的人一定是有限,不太能夠任用陌生人,空降兵,這是有問題的。相反,如果是基于契約管理,管理者就可以用更多的人。

        第三項工作是設立新激勵。這個新激勵要做的是事業平臺,并且還要保證新的激勵能夠平衡工作和家庭。我們今天組織當中進入了非常多的年輕人,我們要提供一個幸福組織。廣州有一家電子企業很特別,是做這個電視板卡的,應該是去年上市的。我很早認識這個企業的時候,他們的一些做法讓我很驚訝。這個企業就是給員工分享其擁有的平臺。甚至,為了讓年輕員工安心工作,公司直接在樓上開了一個幼兒園。員工上班和孩子一起來,中間休息的時候還可以看看孩子,下班再跟孩子一起回家。在這里說這件事并不讓所有人都做這個事情,我只是想說明今天對于組織管理的激勵的概念有更大層面上意義,我們要解決組織成員事業跟生活之間的平衡。所以當我聽到京東要開幼兒園的時候,我就想這個企業有可能會有不同的變化。

        第四項工作是真正激活每一個組織成員,授權各級員工。你如果不去激活每一個人,員工是不愿意跟你在一起的,尤其是年輕人。真正要做授權各級員工這件事情,核心是要有能力鼓勵大家試錯,有能力讓整個組織變得更小,讓每一個人都有機會做一些決策。更重要的一件事情是,當不確定性和變化非常強的時候,管理者有沒有能力讓一線員工得到授權,這就使得我們對于整個組織的要求和管理是發生改變的。

        第五項工作,創造可見績效。這一項是跟以前不太一樣的。以前,當我們有一些新的戰略的業務,我們是可以讓它稍微的有一段時間的虧損。但是在今天,因為市場的變化以及機會的調整,對企業本身一個最重要的要求就是企業的業績是必須可見的。對于一個組織而言,無論遵從何種商業模式,什么樣的思想,有一點是確定的,績效必須可見。例如有人跟我說他要轉型,那么轉型的時候是不是可以虧損一段時間?我回答是不可以。因為一個企業在轉型時,必須有原有的業務空間來保證轉型空間,這兩面要同步。如果沒有可見績效,市場是不會給你機會的。所以我一直在強調,我們要有很強的績效意識,這是組織內部一定要有的,沒有其他的途徑可以走。

        第六項工作實際上是講整個價值網絡,我把它稱之為“合作主體共生系統”。互聯網帶來的一個變化是沒有“你”跟“我”,也就是沒有主、客體。我們每一個人都是主體,比如,生產廠家是主體,經銷商是主體,顧客是主體,終端是主體,原料供應商還是主體,全部的環節都是主體,所有的主體能夠形成一個共生的系統,那么所有人都可以生存下來,都可以生長起來。所以,當有人問我當今戰略最大的特點是什么,我用了一個詞叫“萬物生長”。所謂“萬物生長”,如果因為你這一環沒有讓別人長起來,那么被淘汰掉的會是你。這也是我為什么告訴大家一定不要有“對手”這個概念,而一定要有“合作”的概念,這其中的邏輯就是當下的各個環節已經變成共生系統。

        比如日本的7-11,在全球有幾十萬的供應商在一個信息平臺上服務四十余萬名員工,為大家創造一個最好的便捷的生活方式。7-11做為合作主體,打造了共生系統,這時,一個最普通的便利店成為了當今最有競爭力的商業模式。

        所以我還是那個觀點,沒有所謂的傳統行業,只要我們能夠推動進步。但是如果想要推動進步,邏輯必須發生變化,我希望這個邏輯是價值共同體。

        第七項工作就是領導者的角色要改變。領導者的新角色會變成什么樣子?下面我會用三個詞來講。我自己做組織管理的研究時間非常長,通常,我們對領導者的角色一直都是關注于他那幾個最重要的角色:人際角色、決策角色、信息角色。所以,作為領導者的時候一定要拍板做決策,一定要擔當,去解決問題,一定要跟所有人去做交流,更重要的是,領導者說的話別人要聽得到,這叫人際角色、信息角色跟決策角色。

        那么,除了這三個角色,領導者角色應該有一個很大的變化,首先,領導者應該是一個“布道者”。因為今天的變化太多,如果一個團隊沒有堅定的信仰,明確的方向,非常清晰的是非價值觀,那么管理者是沒有辦法帶領這個團隊打硬仗,沒有辦法指引員工不斷地去超越,去解決問題。所以有很多人問我,為什么如今許多領導者好像哲學家?我說不是他要變哲學家,而是因為這個市場的不確定性太多,團隊之間需要有一個人很堅定地講要做什么,很堅定地告訴大家,變化一定是對的,這就是所謂的“布道者”。

        第二,領導者要成為“設計者”,設計夢想。我們今天的的確確進入到一個體驗經濟跟創造力的競爭的環境當中,于各位而言,創造未來比預測未來更重要。未來不可預測,但未來又屬于你,怎么辦?創造未來就好了。既然創造未來比預測未來重要,那么管理者對于夢想的理解,以及夢想的轉換就變得非常重要。這就要求管理者做兩件事情,一是把夢想嵌到產品里,二是把夢想嵌到組織制度里。就像我們今天看到許多家電產品,跟以前想得不一樣,跟以前我們認識的空調、飲水機、熱水器等等都是不一樣的,當這個東西不一樣的時候,就等于把夢想嵌進去了。對于領導者另外一個要求就是還得把夢想嵌到制度里,這個挑戰比較大。作為管理者,你會不會讓所有人跟你一起去造夢?然后跟你一起去實現這個目標?把這些變成制度層面的東西,這就是前面講到的要設立新的激勵。

        第三,管理者要成為“伙伴”。真正的合作伙伴就是管理者要學會成為被管理者,這也是最難的一件事情。

        以上是我向大家介紹的關于組織激活要做的七項工作,我也希望大家真的做出改變。

        ☆★☆★☆ 

        結語:

        這是一個英雄輩出的時代,

        更是一個集合智慧的時代! 

        狄更斯說“這是一個最好的時代,也是一個最壞的時代”,我采用這樣的表達方法,用兩句話來描述我們今天所處的這個時代:這是一個英雄輩出的時代,更是一個集合智慧的時代。因為當今真的是一個英雄輩出的時代,所以我給各位的一個建議是要大膽起用年輕人,給所有人一個施展的平臺。我今天甚至看到非常多的90后,他們創造的價值遠超我們所能想象的。所以我希望各位領導者能夠接受這個改變,給更多人機會,尤其是給年輕人更多的機會,因為他們一定是能夠不斷地脫穎而出的。

        至于說“這更是一個集合智慧的時代”,之所以用“集合智慧”這樣的描述是因為這個時代有三個跟以前不太一樣的表現。第一,比以前更復雜。第二,有更多的緯度來競爭。當下的競爭環境不是一個緯度,一個行業的競爭,而是多個行業,不斷地打破邊界的競爭。第三個,更具不確定性。這是當下時代的基本特點,有人把它用四個詞描述出來,叫做“動蕩性”、“不確定性”、“模糊性”和“不可預測性”。我們用了這么多這些詞來表達其實就是想說明一件事,這個時代真的是瞬息萬變的。在一個瞬息萬變的時代,我們最需要的是智慧,靠智慧處理復雜性,而智慧絕對就是要借助于更多人,所以,我稱之為這個時代更是一個集合智慧的時代。

        祝我們有一個非常好的2017年,更預祝大家有一個更加美好的2018年。謝謝大家!

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